日本长寿企业的经营秘诀,萨马兰奇与奥林匹克丨鳄鱼

原标题:日本长寿企业的经营秘诀:尽精微,利他心;择一业,终一生

原标题:萨马兰奇与奥林匹克丨鳄鱼(二)

原标题:谁没有过一个中二历史呢?浓眉大眼小帅哥从小练成

来源|宽远资产

萨马兰奇说:“我不是个阔佬,但也不穷。我有自己的生意由别人代为掌管,我只需一年参加几次会议就行,因此我可以将自己90%甚或更多的时间用来从事国际奥委会的工作。最初我想在马德里设个办公室。我的故乡巴塞罗那是个好地方但是不很方便。马德里的体育大学给了我一间办公室,但我很快就意识到我必须住在洛桑。这是我历来作出的最好的决定。自从1980年10月以来我就住在洛桑王宫饭店的同一间房间里。我知道国际奥委会只有一个办公地点非常必要。”再者,萨马兰奇认识到如果他打算千方百计地解决那许多危害到国际奥委会稳定的问题,他必须天天在场;何况身旁还有个俨然像个国际奥委会主席那么行事的行政主任,还有一个国际体育组织的能干主席、搞赛艇的汤玛士·凯勒,他总想证明,同活动不断的国际单项体育组织相比,国际奥委会的国际重要性要逊色些。

当初那个青涩的少年,现在已经成长成为可以独当一面的成熟男人。但是他青涩的一面,我们是不会轻易忘记哒,少年李敏镐大家再次来了解一下吧。当时还是平面模特,无论是外貌还是气质都出众,天然的浓眉大眼让人看到就难忘。所以说,帅哥还是天生养成的。

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谁还没有过中二历史呢?但是看着大萌这些青葱照片才发现,原来他好像是没有黑历史的啊。

众所周知,自上世纪90年代中期以来,日本经济进入了长达20多年的停滞期,少子化、老龄化、低欲望等社会问题日愈严峻,移动互联网技术创新风口
上“独角兽”型企业更是难觅踪迹,管理理论停留在戴明全面质量管理、丰田精益生产等经典鲜有创新。

我馆第七单元中1:1的比例复原的萨马兰奇在巴塞罗那的办公室

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相较今日之中国,日本的经济、社会、行业发展等大环境可谓十分恶劣。但即便如此,如无印良品、7-11、茑屋书店等一大批日本企业依然获得了逆势增长和持续发展,一时成为中国企业界争相研究和学习的对象。如此低迷的外部经营环境,这些知名企业究竟凭借什么斩获了如此靓丽业绩?

不仅是这几个人物,事实上整个体育界还不了解刚把海外住处从莫斯科迁到洛桑的这个人的性格。他个子矮小而文静,但他可不是个无足轻重的人。

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日本为什么会有这么多的百年企业?

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萨马兰奇在四十年代开始与国际奥委会接触,当时他到瑞士蒙特厄去参加国际单项体育联合会的一个会议,在那里他遇见了奥托·梅耶。梅耶当时是国际奥委会的“总理”,人们当时优雅地这样称呼这位秘书长和干苦工的人。他在洛桑他那家修表店楼上一个小房间里实施顾拜旦的思想。对将于1951年在巴塞罗那举行的世界轮滑锦标赛的组织工作,梅耶给了萨马兰奇有益的忠告。轮滑这项体育起源于英国,后来葡萄牙、西班牙和意大利也都很强。当时,西班牙的轮滑曲棍球和曲棍球属于同一个组织,后来分开了,萨马兰奇当上轮滑曲棍球的主席。1957年他是西班牙奥委会的副主席,同时也在卡泰罗尼亚地方政府的体育部内任职。1960年罗马奥运会和1964年东京奥运会时,他是西班牙代表团的团长。

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丰田佐吉的接班人,为其女婿丰田利三郎

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“经济型企业”与“生命型企业”

在我馆第一单元中展出的“1951年萨马兰奇与获得欧洲和世界冠军的旱冰球队在马德里球迷的欢迎会上合影”

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经常有人问,日本为什么会有这么多的百年企业?日本如何实现让企业永续经营的?其实,日本企业和中国企业的所处环境及做事风格等都很不一样。

萨马兰奇回忆说:“东京奥运会时我开始结识了许多国际奥委会委员,当然也包括布伦戴奇。对我来说,1966年是最重要的一年。当时马德里申办1972年奥运会,计划在巴塞罗那举行帆船比赛,可能还有赛艇和游泳。我那时帮马德里申办,但问题很多,与马德里市长艾里阿斯也相处得不好。艾里阿斯是佛朗哥政权后的第一任首相,只干了几个月。当时他并不支持奥运会,只派了个低级官员去罗马参加将要进行表决的全会。当时领先的是慕尼黑和马德里两家,我认为决定因素是艾里阿斯未与会,当然德国人工作得更卖力。但在这次申办后,布伦戴奇提名我当国际奥委会委员。问题在于一个国家只有权有一名委员,除非这个国家主办过奥运会或者是个重要的国家。1966年时的西班牙够不上这条件,因此有人从原则出发对我表示反对。布伦戴奇进行了私下磋商,发现两种意见相当接近,但最后他的建议未经投票就通过了。几天以后我问他为什么他要为我这么费劲,他说,‘我认为有一天你将成为国际奥委会主席’。他对西班牙很友好,常常和他的第一任妻子访问我和比比斯。

(文/bommycjf 图/logo)返回搜狐,查看更多

企业简单来区分的话,一种是经济型企业,另外一种是生命型企业。可以说,我们中国目前大多数都是经济型的企业,这样的经营理念与西方、欧美的一些管理经验比较符合。而日本的企业可能大多需归为生命型企业。这两类企业有什么不同呢?

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经济型企业主要是要让自己公司利润最大化,企业和员工关系是一种契约关系,也就是说是一种合同关系。而在生命型企业里面,他们在经商、盈利的时候,并不是看企业利润最大化,或者并不是看短期的企业利润最大化,而是从更长远的、长期的发展过程来看待。员工和企业两者之间并不是一种简简单单的契约关系,而是一种盟约关系。盟约就是大家是一家人,大家是共同的生命体或者说是利益的共同体。

“打从那以后,我在国际奥委会内提升很快。两年以后我第一次竞选执委,但以很小差额败给了荷兰的范·卡纳比克。不过,布伦戴奇任命我当了礼宾官。两年后我被选入执委会,我在1974年到1978年任副主席,然后根据宪章规定退下来,1979年又重新被选入执委会。一切都相当顺利。1973年在保加利亚的黑海休养地瓦尔那的奥林匹克大会给了我一个重要的教训(奥林匹克大会由执委会决定不定期地举行。瓦尔那大会仅是第10届,上一届于1930年在柏林举行,这主要是因为布伦戴奇反对奥林匹克运动的其他人也反对任何对国际奥委会事务的公开讨论。其后的一届大会于1981年在德国的巴登巴登举行,这次大会在达到萨马兰奇的目的方面是个关键。第12届大会将于1994年在巴黎举行,以纪念国际奥委会成立100周年)。

比如,在中国解雇一个员工或者解散一家公司相对而言比较简单,但在日本是件非常麻烦、非常复杂的事情。而且每解散一家公司,这家公司员工人数至少五倍以上的人以及周边跟他一起做生意的合作公司,都会受到或多或少的影响。而且,中国人经营企业,更多把企业做成一个盈利的或者赚钱的工具、手段,而日本人更多把企业当成自己的一个孩子,在心态上是很不一样的。

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当然,要成就一家百年企业,是一件难度非常非常大的事情,企业就像人一样的,很难逃脱盛极必衰的宿命。即使是全球能够排前一百位的企业,它的平均寿命大概只有30年。日本的经济新闻社在1996年对日本八万家公司进行了调查。调查的结果显示,一家公司成立之一年以后,还能够存在的占到60%,五年之后还能存在的公司大概只有15%,二十年之后只有0.39%,三十年之后只有0.025%。

布伦戴奇是个很了不起的理想主义者,但他用专制的方式管理国际奥委会。他总是与国际单项体育联合会闹矛盾,那一方主要由凯勒领导。布伦戴奇也与各国奥委会闹矛盾。他坚决反对成立各国奥委会的联合会,这主意是意大利的乔利奥奥奈斯蒂想出来的。在那次大会上我认识到最最重要的不是国际奥委会本身,而是奥林匹克运动这个总体概念。如果没有单项运动联合会和参赛者这些伙伴,你就组织不成奥运会!

也就是说,绝大部分的企业,包括日本企业在内,绝大部分企业在三十年之内基本上都是不存在了。可以说一家企业,不要说成就百年,即使能够活过三十年,都是一件非常不容易的事情。

待续……

日本总共有420万家企业里面,到底有多少家百年企业?日本经济大学的一位教授,他在《老铺研究》这本书里面认为,日本百年企业实际数量恐怕要超过十万家。

韩国央行在2008年发表了一个报告,叫《日本企业长寿的秘密及启示》。在这个报告中认为,全球超过200年以上的企业家大概是五千多家,而日本是三千多家,大概占到了60%。从全球来看,日本如此多的长寿企业,是一件非常异常的事情。

SAMARANCH MEMORIAL

那么,如何可以做成百年企业?荷兰壳牌石油的董事德赫斯,也就是“学习型组织”这个概念的提出者,他认为,企业可以长寿有四条经验:

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第一,企业要对环境的变化非常敏感、非常敏锐,也就是说能够很快地适应整个环境的变化。

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第二,整个企业要有高度的凝聚力和认同感。

第三,公司的财务策略要比较保守。不仅仅是公司在创业早期信誉不足贷不到款,更多的是到了企业成熟之后,也不会盲目地扩张,因为扩张很有可能成为公司将来倒闭的一个致命的转折点和导火索。他认为,保守的财务策略,是一个企业成长、成熟的首要条件。

第四,要有较高的包容度,也就是说企业的总裁和员工之间的关系,包容性要非常强。

百年企业:日本拥有极其特殊的经验

这几条全球性的经验,实际上与日本企业的做法非常相符的。但除了这些通用的经验,日本有什么非常特殊的经验呢?

第一,企业能够做到百年,首要的是这个企业要传承得好。企业做到百年一般要传四、五代,至少要传到三代。一个企业家如果没有一个生死观,是没有办法创建一家百年企业的。一家企业掌舵人、目前的老总不管是处于中年、老年还是年轻人,谁都料不到自己会出现什么样的问题。只有具有这样的意识,这企业的传承,才能够做到很好的风险管理和控制。

日本的家族企业超过99%,但是对于家这个概念,中国和日本的理解是非常不一样的,在家产的继承方面,中国往往会出现各个小孩分家产。但是日本一般是比较独特、往往是单一的长子继承,其他的小孩可能会由公司提供一部分资金,让他经营其他的企业。也就是说,中国人是把这个企业家族化,企业当成一个血缘家族的附属品,企业就是我家族的一个东西,我的一个物品。而日本更多把家看作是经济或者生活的共同体,家族成员仅仅是这个共同体的附属品。

这样对家的理解的不同,会导致一个什么现象呢?会导致日本的家族企业在选择接班人的时候,它的宽度要比中国的家族企业大得多,中国的家族企业在传承给自己的后代的时候,假设自己的儿子能力不够,会很难处理。

而日本人对家的理解更加宽泛,那么它的处理模式就更宽一些,比如说养子或者女婿,他们来了之后改成跟自己同一个姓,这样就可以把企业传给他们,像松下幸之助、铃木俊三、丰田汽车创始人丰田佐吉,他们在传承的时候也是把这家企业传给了自己的女婿。女婿是可以选择的,可以选择非常优秀的女婿。

日本有名的经济产业研究所和一桥大学在2007年曾经有一个深入的分析,他们取样了日本五万家家族企业,包括一千多家上市公司,得出的结论,在其他的条件不变的情况下,把企业传给自己的后代,这家企业会更有效率,至少在日本是这样的。但是同样的,如果这家家族企业的接班人是非血缘的,这样的传承最后的发展要比血缘传承效率更高。这是一个很重要的日本企业能够长久的原因,非常特殊。

第二个原因,日本企业是匠人气质,而中国人是商人性格,不是工匠性格。我在日本见过非常多的这种中小企业,祖祖辈辈做一件工作,你让他做别的他不去做,他就兢兢业业一点一点在做自己的本职工作。中国的想法,假如这家企业从我父亲那里传到我的手里,企业成为我的东西,我是这个企业的所有者兼管理人。而日本人把企业传到自己的后代,后代会把自己看成一个管家,我是这家企业的管家,我并不是所有者,所有者是我的祖祖辈辈。

日本有家企业1400多年历史了,他的总裁讲过一句话,他说我们公司能够生存这么久,其实没什么秘密,坚守最基本的业务,对公司的发展来说是非常重要的。而日本的一个百年企业的企业主,根据他的研究,长寿企业的总裁往往都是非常坚实、非常质朴、非常认真的人,即使在泡沫经济时期,他们也能够做到坚守本业,不会随意涉足一些与自己公司本业无关的领域。

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